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サカイミノル

Author:サカイミノル
マートワンは幸福生産性の向上で意欲的な会社づくりを支援するクレドの総合コンサルティング会社です。
夢を実現するヒント、逆境を乗り越えるヒント、自分を知るヒントもお伝えしています。



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事業計画書には2種類ある。
事業計画書

事業計画書はスケジュールを決めて、1ヶ月後、半年後、1年後、3年後、という具合にそのスケジュールを書いていきますが、小学校の頃の学習計画表、年度ごとの予算表と同じでそのまま実現できることは少ないのが一般的です。

目標があって理想の一日を決める。その通り実行していけば収益もこの程度になるだろう、労働時間も半年後には縮小できて、別の事業も展開できるようになるという希望で終わります

書くことは自分の意識を知り、考えていることを明確にできるので、物事の位置づけができるようになります。その反面、書くことで満足してしまうこともあります。事業計画書は社内、銀行、仕入れ先、行政その他関係先との交渉に必要になりますが、それでも最終的にはスケジュール表に成り下がることがあります。書いたことで満足してしまっているからです。それでは意味がないのです。これはプレゼンしてもらうとすぐにわかります。

成功する人の本当の事業計画書、あるいは予算表も同じですが、結果が書いてあるものです。結果が書いてる事業計画書とは、これを書き込んだ段階で重要な仕事が完了している計画書です。だから結果が見える事業計画書と、まったく作業が進んでいない目標だけが書いてある事業計画書があるのです。

それは予測される問題点、リスクが洗いざらい書かれていて、その対策も具体的に書いてあります。しかし大事なことは、それだけではありません。予測される問題点、リスクが起こらないようにするために、どうしておくかということがイメージできるように具体的に書かれています。つまり2段構えになっているのです。しかも細かい点まで気配りがされています。大きな問題は滅多に起こりませんが、些細な危険は常に身近にあります。しかし時間が奪われストレスが意欲を削ぎ、結果を引き下げます。だから因果関係を考えて、事前に打てる手は因果関係の全部に打っているのです。それも結果にたどり着くために必須だからです。

ですから審査する者にすれば、書類選考だけで、事業計画の信憑性が見て取れるのです。
プレゼン段階での質疑応答では、さらに突っ込んだ質問、応答が可能になります。
しかし、まったく作業が進んでいない目標だけが書いてある事業計画書では、面接またはプレゼンの時に、質疑応答の時間を使って予測される問題点、リスクを初めて確認することになるので具体的な回答が乏しくなります。



さらに 成功する人の事業計画書 には願望が書かれています。年商1億円以上、休暇は1ヶ月以上、というものです。意志を明確にすることで実現の可能性を高めています。
実際の行動段階では繰り返しいつも検証しています。この種の人にとって事業計画書は自分の地図であって、きれいごとの予定表ではないのです。

クレドも同じです。

ライフスキルの学校
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テーマ:経営コンサルタントからのアドバイス - ジャンル:ビジネス


クレドはサービス向上運動ではない。
クレドはサービス向上運動ではない


クレドを語るとき、ホスピタリティのことがついて回るので、サービス向上と考える方もいると思いますが、何度もお伝えしているようにホスピタリティとサービスは違うものです。ホスピタリティの範囲は想像以上に広く、コミュニケーションのすべてに及んでいます。

もしクレドを単なるサービス向上運動と考えているなら、クレドを理解されていないものと判断してください。
もし単なるサービス向上運動だとしたら、仲間、地域社会、仕入れ先、家族、経営者等にどのようなサービスを提供すればいいのでしょうか?

クレドの目的のひとつは、ステークホルダーに幸福を提供することですが、働く仲間にどのようにして幸福を提供するのでしょうか?関係性を良くするとは、どういうことでしょうか?

在り方を変えることで、やり方を変える必然を把握し、結果としてやり方を変えていきますが、なにより重要なのは在り方の基準をあげていくことなのです。

オペレーションライン、いわゆる現場の主な職務には次のようなものがあります。

組織管理
顧客管理
地域対策
従業員管理
事務管理(報告書、指示伝達、金銭管理、伝票処理、本部との連絡)
商品管理
建物、設備管理
部門別管理

どれもおなじみのものばかりだと思いますが、業績をあげるには、これらほぼ全部を「同時」にマネジメントする必要があります。同時にマネジメントできていないことが結果の違いになるのです。
もちろん、販売との結びつきが、それほど強くないものもありますが、重要なことは、どれがどのように結びついているか、イメージが人によって違うということです。

この違いが販売に対する在り方、やり方の違いであって、結果も変わって来るのです。クレドはこのような問題を整理しなおして、仕事の仕方を変えていくものなのです。


それだけではありません。たとえば経営者との関係性を良くするとはどういうことでしょうか?
いつも礼儀正しく、明るくニコニコと接することでしょうか?果たしてそれで業績が向上するでしょうか?重要なひとつであっても、こればかりでないことが分かるはずです。

では、どういうことを変えるのでしょうか?
たとえば手続きの仕方を変えるのもひとつです。
社内の制度として稟議書をもっと分かりやすくしようというのも、クレドで取り上げることができるのです。その始まりはクレドで文章化することから始まります。たとえば「処理速度をアップするために、稟議書は誰が見ても分かりやすいものにしましょう。」ということならフォームの変更や書き方の見直しも自然発生してくるのです。

ライフスキルの学校

テーマ:☆経営のヒント☆ - ジャンル:ビジネス


ビジョン VS 宿命主義
一般に「ビジョン」とは、遠い数10年後の目標です。移り変わりが早い状況にあっては、もう少し短縮するのもいいでしょう。目標は数値で表現しますが、個人の場合は数値で表現するのが難しい場合も多いので数値でなくてもいいでしょう。しかし50歳以降に自分がどうなっていたいか、どのような能力と社会的影響力をもっていたいのか、という内容がビジョンには必要です。

それがあまりにも抽象的だと、単なる夢や幻に、あるいはスローガンに成り下がります。では、ビジョンの特徴とは何でしょう。

それは現在の自分の、毎日の考え方や行動を律する基準になっているかどうかなのかです。これがなければビジョンとは言わないのです。

事業としてのビジョンの場合も、個人としてのビジョンの場合も、共通していて、次の条件が必要なのです。

第一に、現状を根本的に否定する内容であることです。 現状を否定する考え方が基準になっていなければビジョンとは言えないのです。

このビジョンに基づいて「もっと頑張ろう」というのでは、いかにも前向きに見えて実は後ろ向きなのです。それは現状肯定型であり、現状よりよくなることはないのです。

いま考えていること、やっていることはベストなのだから、このまま、あるいはもう少しやろうということでしかないのです。それでは現在の延長型にすぎない。結果は行動の結果なので、現在の延長を続ける限り、結果も現在の延長になります。

それがイヤだと言うなら現状否定をする。真のビジョンというものなら、「これではダメだ」、「根本的に変更しなければ」、「乗り換えねば」と、いつも反省することになります。結果の変化を求める現状否定から始めるしかないのです。これが現状否定型の論理なのです。


第二に、不可能への挑戦が常識的になっていることです。現在の自分には、とうていで
きそうにもない、自分には及びそうにもないことを、自分でできるようにするのが、
ビジョンという精神的な支柱です。

だから、自己限界をはるかに乗り越えたところにビジョンの設定が必要になります。あきらめを克服し、現在は障害や制約と思われていることをなくしてしまうためにこそ、ビジョンがあると考えるのです。

第三に、長い道程が前提になっていることです。ビジョンは数10年後の、自分の人生
の到達点です。だから短期決戦ではないので、壮大なものになります。ちょっと背伸びすれば届く程度のことを、ビジョンと呼んではならないし、そんなものは断じてビジョンではないのです。

以上のことは、個人のビジョンにも、企業ビジョンについてもまったく同じです。

ビジョンの対極にあるのが、あきらめ、つまり宿命主義なのです。
ビジョンが意志を働かせ理想を追求するのに反して、宿命主義では結局は流れに身をまかせたあきらめでしかないのです。
ビジョンが人々の幸福を願い実現に挑むのに対して、宿命主義は利己的です。
ビジョンが先人たちの教訓、つまり原理原則を土台をするのに対して、あきらめ主義の場合には我流の思いつきのアイデアを採用します。そして決定的に違うのがビジョンが生き甲斐の追求をするのに対して、宿命主義ではやりがいを追求します。

生き甲斐とはなんでしょう?
それは個人のハードワークの連続によって、他の大勢の人々の暮らしが少しでもよくなっていくことが実感できることです。
つまり普通に考えたら、損をしている、なんでこんなにしんどいと思えることを、自ら引き受けて、そこによろこびを見出せることなのです。この考え方も先人達が残した原理原則から導かれたものでしかありません。

「なんで人のために、そこまでしなくてはいけないんだ。」と言う人には、見つけられないのが生き甲斐なのです。どこの会社のクレドにも書かれていることを、よく見ていただくと結局はそういうことなのです。そこまでの気迫のない人にとってクレドをする意味を発見できなくても仕方がないといえばそうなのです。

だからこそ、クレドに成功した会社は飛躍的に成長しているのです。人々に受け入れられた結果なのです。受け入れられ成長するのは当たり前なのです。
クレドとは生き甲斐のかたまりなのですから。

ライフスキルの学校


マイ・クレド
マイクレド


クレドは組織用だけではありません。自分個人用にクレドを作りチャレンジすることは、自分の人生を豊かなものにする上で、有効です。

人は誰でも年をとり老いて行きます。実効力のあるマネジメントには体験が必要です。体験することは貴重な財産なのです。個人の生活、人生にも言えることで、年をとることが成熟することでありたいものです。

個人的な生活を豊かなものにするために、不可欠と思う黄金律(ゴールデンルール)を提唱させていただいていますが、クレドはそれをより発展させたものになります。

成熟していく上で、愛の欠乏は障害になります。この意味が分かる人も、分からない人もいると思いますが、ここでは長くなるので省かせていただきます。結論は、自分を愛することです。つまり自分を大事にすることです。自分を大事にするとは、自分を信じることができるようになることです。自分を愛せない人は、他者を愛することも困難だということです。

クレドは、ここまで説明したきたように、自分で考えて行動し、自分を幸福にすると共に、ステークホルダーの満足を提供することです。個人用に置き換えたときに、ステークホルダーが変わるだけです。ステークホルダーが変わるとクレドの文章も変わりますが、自分の中にある顕在化している意識、無意識を整理して、文章化するだけです。

たとえばお客様は誰になるでしょう?生活環境で、親になる場合もあれば、伴侶の場合もあります。

取引先はどうでしょう?自分をコーチしてくれる人が適当ではないでしょうか。地域社会は 町内会であったり、 PTAであったりします。こうしてひとつひとつ自分で考えてステークホルダーを設定してみてください。会社に於けるステークホルダーの意味がより深まり感謝の気持ちが強くなります。

こういう作業が成熟のきっかけになります。これもケーズスタディの良い実例です。このようにケーススタディは身近なところに大量に転がっています。つまり体験のチャンス、成熟のチャンスは、頻繁にあります。言い換えると頻繁にあるチャンスを生かさない人と、生かしている人の違いから生まれる差は想像以上に大きいのです。


是非会社のクレドを使いケーススタディを実践することで、価値基準をどんどんあげてください。価値基準の差が会社力の違いなのです。併せて個人用のクレドも作成してみてください。価値基準があがると人間力は向上します。人間力の違いは家族力の違いになります。価値基準に終わりはありませんので、比例して人間力、家族力、会社力にも終わりがありません。ひとりの人間力が向上すれば、その周囲にいる数名の人間力が向上します。
逆も真なりです。

誰かが与えてくれるのを待つのではなく、自らが創造し、周囲に与えていくことで、自分も周囲もどんどん幸福になっていく。クレドとはそのためのツールなのです。

クレドの学校

クレド浸透アクション 3/毎週(WEEKLY)の使い方
クレド浸透アクション 3

マネジメントは年・半期・4半期・月・週・日が基本です。しかし日本では週、つまり ウイークリーマネジメントが疎かにされる傾向があります。

ところが、欧米ではウイークリーマネジメントが最も重視されています。この違いはなんでしょう?いまでは世界的に有名になった日本のうわべだけの勤労精神と強い関係があります。

高度成長期、日本人の働き過ぎが随分話題になりましたが、時間ばかりが長く中味が薄いことへの問題提起がなされませんでした。ところがグローバル化が進むにつれ、欧米との働き方の違いが明白になっていき、いまでは建前ばかりが目立ち、中味の薄いことが指摘されるようになりました。これは学生も同じで、週末こそ遊びに熱心になるものの、平日は勉強漬けです。

この違いは、週単位で目標達成に集中していない差が大きいと思います。週単位で目標達成に集中していないと、毎日が緊張感を持たなくなります。月で目標達成するのと、週単位で目標達成するのでは、一日の緊張度は全然変わります。

一日は一日、同じと思うかも知れませんが、一週間というのはあっと言う間です。一日の手抜きを取り戻すのは大変困難になります。しかし、月単位だと余裕があるように錯覚します。本当はどちらも同じで、一日は一日なのです。しかし取り扱い方が変わると中味も変わります。これも目標を達成するために逆算すれば分かることです。

クレドも同じで、週単位のマネジメントが基本です。

今回は 毎週(ウイークリー) の使い方をご説明します。

毎週(ウイークリー)
クレド執行部(クレドオフィス)ミーティング
デーリークレド
ケーススタディ教育
SNSを使った告知

以上が、毎週使う3本柱です。それにSNSを使った告知活動をおすすめします。


クレド執行部(クレドオフィス)ミーティング

クレド執行部主催で、クレド実行チーム(営業所から選出したクレド推進者で構成する)とミーティングを行います。デーリークレドの進捗状態を報告、確認を受けます。

デーリークレドで予め状態はつかんでいますが、報告されていない様々な問題があります。実行チームはデーリークレドが達成された要因、達成されなかった原因を報告。執行部は報告を翻訳して聞くようにします。その上で今週はどんなクレドが課題になるのか、その達成方法を報告し、必要な指示を執行部から受けます。

これでクレド実行チーム はクレド推進者全員とコミュニケーションできます。


ケーススタディ教育

ケーススタディ教育は自営業所で実際に起こった出来事、他営業所で起こった出来事を例にとって、クレドの文章と内容と比較してどうであったか。を考えさせます。

クレドには「明るく元気に自分も相手も楽しくなるような挨拶をする」という文章があるのに、「●○●営業所では、気持ちの良い挨拶ができていない」という問題があったとします。そこでなぜできていないのかを全員に聞いてみます。営業所では直接意見を聞き、SNSの自社ページを使って収集した意見をアップすると全員が確認できます。

この全員が確認できることは、クレド執行部のセンスでケーススタディ教育の幅を飛躍的に拡大します。つまり執行部がモノの見方を磨けば磨く程全体に考える力を強化できるので、是非頑張って欲しいところです。


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クレド浸透アクション 2/毎日(デイリー)の使い方
クレド浸透アクション 2/毎日(デイリー)の使い方




クレドは配布して、書いてあることを実践しなさいという一方通行のものではありません。クレドは会社に関わるすべての人々を巻き込んだ双方向のコミュニケーションツールです。

もし、「双方向のコミュニケーションツール」として活用されないなら、すでに結果は明白です。言い方を変えるとクレドは上から目線の押しつけツールではなく、遊び心満載の楽しむためのツールなのです。

もちろん厳しい競争社会で展開する仕事ですから、「遊び心満載の楽しむためのツール」と言っても解釈にはそれ相応のセンスが必要です。クレドを通してセンスアップを図ってください。

「双方向のコミュニケーションツール」ということは、たまに使うモノではなく、毎日頻繁に使うものだという意味です。では、どのように使うのか、ご説明します。

クレド浸透のアクションは、毎日(デイリー)、毎週(ウイークリー)、毎月(マンスリー)、毎年(イアリー)という時間軸ごとに四部構成で体系立てて臨みます。もちろん目標達成から逆算した内容になっています。

今回は毎日(デイリー)の使い方をご説明します。

毎日(デイリー)
クレドの確認
ありがとうの声集め
デーリークレド
SNSを使った告知

以上が、毎日使う3本柱です。それにSNSを使った告知活動をおすすめします。




クレドの確認

クレドの有無に関わらず、多くの企業で従来から実施されていることで、目新しいことではありませんが、業務開始前に朝礼で行われている経営理念の唱和です。前近代的と考える方もいますが、大都市のおしゃれで先端を行く小売業、サービス業でも実施されています。伸びる企業は、流行に敏感である反面、こういう当たり前のことを大事にしています。なぜなら朝礼での唱和やクレドの文面は自分たちを守ってくれる兵器だからです。

ビジネスの世界では「攻撃こそ最大の防御なり」と昔から言われてきましたが、自分を守ることを忘れて攻撃したのでは、「カミカゼ」と同じことです。攻めてクレームが多発するのは、自分たちを守ってくれる兵器を使っていないからなのです。
基本がしっかりしていてこそ、攻撃の意味があるのです。

やり方は簡単。
予め決めておいた読む箇所を全員で唱和すればいいのです。

その上で、予め決めてあった当番制で、その日の担当者が
「今日はクレドのこれを実行したい。」と読めばいいのです。
そして、唱和お願いしますと言って、全員で唱和します。

その日の担当者が読み、全員で唱和したことが、今日の目標になります。

これが基本スタイルですが、アレンジでより効果的な運用もできます。

たとえば、その日の担当者が前日、あるいは数日前に、仲間がしていた行動からヒントをもらい「昨日、○○君がしていた、クレドのこの文章に該当する行動を自分も実行したいといい、その文章を読んだうえで、全員唱和を促し、今日の目標にするのもいいことです。こうすると加速度はアップします。


ありがとうの声集め

ありがとうの声集めはステークホルダーから感謝の声を集める作業です。お客様から社員、社員から社員、仕入れ先から社員というようにパターンも内容も様々です。

大企業では、一日に数万の感謝の声を集めるところもあります。

声を記入するフォーマット創っておくと作業は簡単です。

感謝された事例の紹介
ケーススタディ
クレドに基づいた行動をした従業員を褒める

これら集めた「ありがとうの声」を公開するのです。
SNSを活用すると、すべてのステークホルダーにも公開されます。

但し、SNS であっても、なくても公開、閲覧にはある注意が必要なので、後ほど説明します。

デーリークレド

デーリークレドは一日のまとめです。ありがとうの集積、いいこと探しの結果です。これを全員で共有するのがデーリークレドです。
特筆すべき、クレドに基づいた行動を全従業員が真似できることをイメージして、合致するクレドの番号、個人名を名指しで賞賛して、文章を書きます。

これによって本人も認められてうれしいし、周囲の人たちも、これがクレドの言ってることかと実例を知り、クレドの理解を深めます。

スマホが普及した現在では公開/非公開を問わず、ブログを都合よく使うと安価でしかも簡単に告知でします。Facebookを上手に利用すれば効率がいいでしょう。

(以上、デーリークレドの一部をご紹介しました)



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クレド浸透アクション 1
クレド浸透アクション 1

長いデフレ、グローバルな競争を体験して、トータルな品質向上の重要性を骨身にしみて認識されている会社が増えています。 中小企業の飛躍に注目して、クレドの必要が再認識され、大企業では、社内に「企業理念浸透部門」を設置する会社が増えています。そのほとんどは社長直轄の部門です。これは委員会のことかと想像されますが、そんなレベルではなく、いわば社長の手足になる位置づけです。そこまでレベルを引き上げないと企業理念は浸透できないという認識からです。

しかし、人材が豊富な大企業ならともかく、中小企業では、共感してもなかなか専門の担当者を置けないのが実情です。

そこで、次のような態勢をとることで強化します。

★クレド開発委員会
★クレド執行部(クレドオフィス)
★クレド実行チーム(営業所から選出したクレド推進者で構成する)
★クレド推進者

これは11回で記したチーム構成と微妙に違います。11回では以下のようになっています。

●クレド開発委員会
社長、役員
●実行チーム
スーパーバイザー、エリアマネジャー
●最前線チーム
現場のマネジャー
(併せてサブマネジャー、任意の選抜者=勤務歴がそこそこあり、熱心なアルバイター、
パートタイマーも含みます)

11回でご案内したものとの違いは、執行部が浸透の責任を社長直轄で担うもので、執行部の責任者が社長直轄で浸透のマネジメントを行う点です。また最前線チームは、実行チームに格上げされ、クレド推進者と別に置かれる状態になります。

これらはクレドの運用の違いを意味しています。

クレドをなぜ毎日、携行するか、その理由をお話します。
クレドの実際的なアクションそのものの説明です。

クレド浸透のアクションは、毎日(デイリー)、毎週(ウイークリー)、毎月(マンスリー)、毎年(イアリー)という時間軸ごとに四部構成で体系立てて臨みます。もちろん目標達成から逆算した内容になっています。

毎日(デイリー)
クレドの確認
ありがとうの声集め
デーリークレド
SNSを使った告知

毎週(ウイークリー)
クレド執行部(クレドオフィス)ミーティング
デーリークレド
ケーススタディ教育
SNSを使った告知

毎月(マンスリー)
クレド執行部(クレドオフィス)ミーティング
ケースタディ
ケーススタディ教育
月次の表彰
SNSを使った告知

毎年(イアリー)

ES ,CSの調査
クレド認識度調査
社内報制作
年次の表彰
次年度のクレド見直し
SNSを使った告知



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STEP.8 クレドカードの作成
STEP.8 クレドカードの作成


ついにクレドカード作成まで辿り着きました。経営理念、要約したベーシッククラド、30項目に及ぶアクションクレド、これだけの文章をカードにまとめます。 ただ書いてあるだけでは楽しいものにはなりません。 持っていたい。人に見せたいと思うカードにします。すぐに痛む紙で作ることは避けます。

知人、仕入れ先、取引先、協力会社の方々にも見せたくなるような、あるいは関係者には配布したくなる美しい装丁が必要です。持つのがうれしくなるような100年の魂にふさわしい体裁はキープしたいものです。

だからと言って全従業員が毎日使うものなので、簡素なものであることも重要な要素です。分かりやすくするためにノート、手帳にしたいと申し出される会社もありますが、それでは使い勝手が悪くなります。毎日の業務の間、常に携行できるサイズであることが絶対条件なのです。

こうして制作されたクレドカードを全従業員に心をこめて配布するようにしてください。
その時から、クレド浸透活動が本格的に開始されます。

しかし、ここまでで述べて来たように、クレド作成のプロセスで意識が徹底されていることが重要なのです。プロセスの在り方で成功か失敗か、分かれると断言しておきます。プロセスを通じて、まだかまだかとカードが出来るのをトップから現場の新人までが待っている状態になっているように仕上げてください。

成功された会社は、すべてがマネジメントが得意だったわけではありません。マネジャーとは名ばかりで、実際にはこれがマネジメントだろうと勝手な解釈で仕事をしていた人も、会社もあります。クレドに挑戦することで、初めてマネジメントらしきことをやった会社もあります。実はクレドを契機にマネジメントを一から勉強しなおす機会にもなっているのです。

繰り返しますが、マネジメントとは、達成が困難と予測されることを引き受けて、困難の原因となっている障害を取り除きながら進めて遂に期限内に達成することです。そこでどうしても、事前に障害を見極めるスキルが必要になります。これは体験から学ぶことが多いのでキャリアが必要になるのです。ところがマネジメントの意味の理解も意識も弱いと、貴重な学びの機会を自ら放棄してしまって体験がキャリアになっていかないのです。


こういう事業体こそクレドが必要になりますが、マネジメント力不足から自信がないので取り組みを避けようとするのです。これではいつまでたっても悪循環です。

マネジメントは、とにかく逆算とPDCAに尽きます。分かる人はこの意味が無理なく分かるのですが、逆算の方法が分からない人は困ってしまうでしょう。
逆算とは到達したい結果に辿り着いた地点から、どうしてここに来れたかを計画することです。つまり、達成できたのは障害を乗り越えてきたからです。そこでここに来るためにどのような障害があるかを洗いざらいピックアップして障害を乗り越える方法を明らかにするのです。この障害を予測できればできるほど、事前に対策を嵩じることができます。これが計画に織り込まれているので、使える計画になります。そうでない計画は単なる願望でしかないのです。

たとえば達成率が70%だったというのは、いかに計画がデタラメであったかの証明です。言い換えるとマネジメントが機能していないということです。目標はスローガン、計画は願望、これでは仕事の在り方そのものが間違っていると言われても仕方がないのです。つまり努力をしても、障害が何度も生じて、努力が台無しにされることが日常になっているのです。この状態の恐ろしいのは、自分たちは精一杯、努力しているのに、報われないと感じてしまう点です。これではモチベーションが高まるはずもなく、スキルの向上も乏しく、年齢と共に意欲が低下する一方になり、覚えるのはやる気のなさを隠す口実ばかりという状態になります。この状態が自分たちのいう計画の前提になるのです。

達成できない事業体は本来の正しい計画がなく、頑張ることだけを重視しています。平たく言えば、「ガンバっていこうぜ」だけなのです。しかし競争相手が星の数ほどいる状態で、思い通りに行くことはまずありません。そんなことができるならマネジメントは不要なのです。

この脳天気な思い違いをクレドに持ち込むとクレドも同様に間違いなく失敗します。クレドの成功にはマネジメントが必要です。それがクレド作成に至るプロセスに織り込まれています。だからプロセスを真剣に取り組めば、マネジメント力も身につくのです。

【STEP.8 クレドカードの作成】に辿りつくのに、どの位の期間が必要なのか、それは様々です。3ヶ月の会社もあれば一年かかる会社もあります。それはトップから実行チームまで関わる人たちの熱意と行動力で変わります。大事なことはマイルストーン(行程表)を作成して、遵守することです。「こんなものだろう」といった手抜きを決してせずに、自分の頭で理解しながら進めていくことです。必ず成功させるという意志が必要で、これが浸透の源なのです。

これはトップと役員に力によります。どのような結果も、結果は行動の結果です。ぎこちなさがあればミスも多いので、結果も優れたものにはなりません。しかし真剣さは真剣なPDCAを回す要因になるので、必ず成果を生み出します。

真剣に取り組んでいれば、一年目から飛躍的な結果を出せなくてもいいので、確実に結果を出すようにしてください。DO(なにをするか)よりもBE(在り方)が大事だという意味はここにあります。在り方が間違っていなければ、PDCAが機能するので正しい行動を続けることになるからです。正しい行動は必然で求める結果を出します。クレドに成功した会社には、この点が共通しています。過去に縛られずにステークホルダーの満足を見つめて取り組みましょう。

クレドはその企業の姿、そのものです。一番、それを肌で感じているのは、トップ、役員だと思います。つまりクレド開発委員会です。だから飛躍的な結果が出ないからと言って諦めずに継続してください。飛躍的に成長した会社が皆そうであるように、数年で飛躍的な進展が出るようにしていただけたらと思います。一年、一年、手応えを感じられるようにすることが、奇跡を引き寄せるのです。

「聞いてください。ボクは入社した年から、この会社が嫌で嫌で、うっとうしい会社だなと思い、早く辞めたいと毎日考えていました。一年目も、二年目もそれが続いていました。それがある日、クレド実行チームの一員として取り組むようになって、ボクも変わりましたが、同僚も変わり、会社も変わり、得意先の僕らに対する接し方も変わりました。物事を見る目、考え方がどんどん変わって行って、いまでは得意先がクレドの効果とやり方を教えてくれと言われるようになって、定期的にボクが講習会を開く有り様です。
それがfacebookを通じて全国に知られるようになり、おかげで新規客がどんどん増えて、楽しくて、辞めることばかり考えていた毎日が嘘のようです。」・・・・こう話すのは、まだ20代の若手社員です。



クレドの学校

STEP.7 クレドの文章化
STEP.7 クレドの文章化

トップのインタビューから始まり、従業員、お客様、仕入れ先、取引先、協力会社のインタビューを終え、集まった相当な声を整理して行きます。

この声を基にクレドの文章を創って行きます。
文章の要点は以下の3つに集約されます。

【経営理念】創業当時から大事にされてきた企業理念、社是、社訓
【ベーシッククレド】理念を分かりやすく具体的に述べたもの
【アクションクレド】具体的な行動を示したもの

1と2は、短い文章で表現します。

たとえば、
1の理念に「お客様第一主義」があったとしたら、その主旨を汲んで、2では「ひとりでも多くのお客様にひとつでも多くの満足を」を表現します。ここまでが経営者インタビューで得られる思想とアクションにつながる具体的な考えです。つまり2の文章を実際に行動すればステークホルダーを満足させて喜んでいただける文章というわけです。そうでなければスローガンの領域に留まり、ありようによっては単なる言葉遊びになってしまいます。クレドの大事なことは行動に落とし込むことです。

これらをベースにして、3ではより具体的な行動を示した文章を策定します。
実際のアクションになる文章を策定するのは難しく思えますが、これにはコツがあります。コツを利用すると簡単に作れますので正面から取り組みましょう。コツを学ぶ方法

アクションクレドを実行すれば、経営理念が達成できるものでないと意味がありません。
ホスピタリティーがなかなか根づかないのは、この3つが点で語られることが多く、つながっていないのが大きな原因なのです。クレドはこの問題を突破して、点を線にすることで、組織の背骨にするのです。

アクションクレドの項目数はどのくらいが妥当か、いろいろ考え方もありますが、実際の運用からして一般的には30〜25程度が多いのが現実です。毎日、テーマにひとつに絞って「やり遂げる」ことを目標に取り組むからです。毎日ひとつ真剣にPDCAを回すことで実際にできるようにするのです。これを毎月1回実施すればひとつのテーマを12回繰り返すことになります。こうして浸透させていくのです。大事なことは一日、一日、やり遂げる習慣を作ることです。

数が少ないと簡単そうですが、実際にやらなければ意味がありません。ダラダラと毎日同じテーマに取り組み、「まだできない」という状態を続けると、クレドは挫折する可能性が高くなります。これは販売の行程表と同じです。メリハリのある取り組みが成功につながるのです。

毎日、やり遂げることで、成功体験を重ねることでモチベーションが高まり、自分で考え行動する習慣が育って行きます。ひとりひとりが自分の成長を実感できることが重要なのです。

クレドを成功させた会社が、失敗する会社と違うのは、クレドの文章が従業員の成長と満足につながるモノである点にこだわっていることです。強制的にやらせてやり遂げるようでは意味がありません。企業として明らかな失敗です。ひとりひとりが自主的に取り組み、自ら取り組むことによろこびを覚えることが大事なのです。

文章はその観点から作成しなければならないのです。クレドはステークホルダーを満足させることが大きな課題ですが、忘れてならないのは、従業員もステークホルダーだということです。つまり従業員ひとりひとりが、自分のためにやっているという意識が強くもてなければ、クレドの意味がないのです。

この点が分からないようでは、クレド導入の意味も目的も分かっていないといえます。
「何のためのやるのか」と聞かれて「従業員ひとりひとり、自分のためにやっている」と心から答えられてこそ、取り組む意味があるのです。

もっとも最初は無理かも知れません。しかし、毎日出来たか、出来なかったか、その確認と反省、つまりPDCAの連続を通じて、分かるようになっていくのです。これが浸透です。ですから実際に成功した会社は社内の空気がいっぺんしました。やる気が漲っています。それもそのはず、かっては早くこの会社を辞めたいと思っていた従業員が、やる気を持って働く職場にいっぺんしたからです。このギャップこそがひとりひとりのよろこびなのです。

取り組み以前には、そんなことあり得るのかと疑っても無理がありません。しかしそこに到達するようにしたから、そうなるのです。それがキックオフから始まり、文章化に至るプロセスを手抜きせずに、自分たちが考えて丁寧に取り組んでスタートしたからなのです。

このプロセスを自分たちのものにすれば、組織で取り組むすべてのプロジェクトに適用できるので、組織にも、個人にも、大きな財産になります。



クレドの学校

STEP.6 取引先・協力会社インタビュー
取引先・協力会社インタビュー

クレド開発の大きな柱のひとつが、取引先・協力会社へのインタビューです。利害関係が如実な相手なのでお互いに本音でインタビューできるかどうか難しい問題がありますが、自社の態度を知っていただき、クレドを共有してもらうことが目的です。ですからまず自社の態度を自ら正すことが肝心となります。これがクレドに対する態度を正すきっかけにもなります。

この作業を受け持つのはクレド開発委員会、つまりトップ自ら、役員に準じる方が相手先に出向き行います。たまたま相手が来社されたときに、ついでに話をするというのでは、相手も自分も本気でインタビューできません。

クレドのための時間をとって相手先に出向きインタビューすることが重要なのです。最初、相手は何を言っているのか戸惑うよりも従業員と同じように、「どうせまた思いつきでなにか言ってるぞ」程度にしか受け入れないかも知れません。

しかし前にもお話したように、だからこそクレドが必要な状態にあるのです。たとえばクレドで有名なリッツカールトンの役員がクレドのインタビューに訪問しても、違和感を覚える取引先はありません。相手先も「さすがだな」と感じるでしょう。
それと比べると気持ちが浮いてしまう思いに至っても不思議ではありません。だからこそインタビューするのです。

このインタビューがあってクレドを渡すのと、そうでないのでは、相手先に受け止め方は全く変わります。 いきなり渡されても面食らい、「また何か始めたぞ」と懐疑的に思われ、お昼ご飯の笑い話にされる程度で、本気で協力しょうとは思わないものです。

全従業員インタビューでも言えることですが、 この考え方とアクションは、マネジメントの基本です。マネジメントとは目標に到達することが困難であることを前提として、困難を引き受け達成のための行動を重ねて、遂には達成することです。つまり危機管理のないマネジメントはあり得ないのです。危機を予測できる能力がプロフェッショナル、つまり経験によってしか培われないスキルなのです。

クレド開発委員会は、そのスキルを十分に発揮して成功に導かなければなりません。何度も言いますがクレドは紙に印刷したものであって、そんな紙切れで会社が変わることがあり得ません。紙切れに魂がこもってこそ、クレドになるのです。取引先・協力会社へのインタビューは、それが試される瞬間です。

ですから成功している会社ほど、取引先・協力会社へのインタビューに熱心です。さらに取引先・協力会社を対象とした講習会を自ら開き、理解を深めることに熱心です。こうしておくことで、心をひとつにしてクレドに取り組んでいただけるので、現場にも反映されやすくなり、支援していただく結果に至ります。クレドを渡したから支援されるのではなく。魂のこもったアクションによって共感を得て、共有してもらえるようになります。

時代はネットワーク、共有の時代です。怯まず進めて行きましょう。


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STEP.5 お客さまインタビュー
クレド お客さまインタビュー

お客様インタビューというと、どういうことをするのか?少し構えてしまうかも知れませんが、多くの企業、店舗では、日常的にアンケートを回収しているのを見たことがあると思います。

一番簡単は方法はあのやり方、つまり「お客様満足」の調査です。お客さまから返って来た言葉の多くのは要望、苦情だと思います。それは謙虚に受け止める必要がありますが、そればかりではクレド作りは出来ません。

クレド浸透運動を始めて、数ヶ月で想像もしなかった効果をあげた企業は業界を問わず少なくありません。なぜでしょう?特に驚くべきことは、クレームが多かった会社ほど著しい効果をあげたことです。それは数多い苦情よりも、逆に数少ないポジティブな答に注目して、そこに集中的に力を注いだからです。

これは業種に関係なく出たひとつの答です。たとえばヤンキーと言われる人とが多く所属している会社で想像もしなかった結果が出たのは、その顕著な事例です。日頃からクレームが多く、潜在的にネガティブな心理状態にあった従業員に、お客様が違う目線で見ていてくれたことがモチベーションを高めてやる気を引き出した成果なのです。

まず、回収したアンケートに要望、苦情が多いのには理由があります。それは送り先が会社の誰か分からない部や課だからです。
あなたがお客様になったつもりで考えてみてください。
感謝の言葉を送るとしたら、誰か分からない部や課ではなく、特定の顔が見える相手です。「あの人に感謝のひとことを伝えたい」と思うはずです。
逆に苦情を伝えるとしたら、分かっていないあの人ではなく、分かるはずの上司、つまり、部や課の責任者に伝えたいのです。責任者から叱ってほしい、注意して欲しいと思うのです。
ですから、アンケートの送り先が、会社の誰か分からない部や課だと苦情が圧倒的に多くなるのです。これはフォームメールでも同じです。

受け取った側にすれば、どれもこれも大半がクレームなので、ひどいと思いますが、それでもハンドアウトの場合でさえ、回収率は絶対件数の15%未満です。店舗に設置した状態だと5%未満です。つまりアンケートを集めても回収率が低過ぎて、実態がよくわからないというのが結果なのです。


ですから郵送で自宅に送り、返信していただくために粗品を出す企業もあります。しかしこの場合でも、返信先が外部の委託会社になっている場合が多く、当初の目的が達成させることは少ないのです。やはり苦情中心になります。もっとも企業が苦情を集めたい場合には顔の見えない委託先への返信はうってつけかも知れませんが、答が先にありの状態なので、正確な状態を把握することはできません。従業員のモチベーションをあげるという目的なら適切ではありません。

クレドの目的は、ネガティブな結果を導く出すためではありません。ステークホルダーとの良好な関係、つまりポジティブな関係を築くことにあるので、肝心の従業員がさらにポジティブな関係を築きたいと思うものでなければ意味がないのです。

よく「従業員を褒める運動」をする会社がありますが、案は間違っていなくても手法に限界があるので見え見えになってしまいます。これに比べるとお客様の生の声は励ましになります。生の声を集めるにはアンケートを求めた当人に返信してもらうようにするのです。つまり「私に送ってください」と個人宛にすることです。苦情がある場合も、諭すように書いていただけます。

集めたアンケートにきちんと書いて返すことも重要です。回収したアンケートへのお礼ではなく、いただいた言葉にコメントを返して行くのです。「そんな時間がない」と言わないでください。お客様と良好な関係を作るには、そのくらいのことはするべきなのです。

アンケートを書いたお客様も労力を使っています。労力には労力で応える誠実な本気さがなくて、ファン作りはできません。しかも中途半端に労力を使って効果も薄っぺらだった場合にはコストパフォーマンスは著しく低いものになり無駄骨になります。このようなロスがないようにしましょう。

この作業は、従業員インタビューに続いて、クレド浸透の正念場になります。このプロセスをどのように迎えるかは、これまでのSTEPの在り方次第であることに留意して進めてください。

尚、具体的なアンケート回収のプロセスについては、顧客数のこともあり、予算の都合もあるので、以下については検討が必要です。
しかし作業の手抜きをすることのないようにしてください。

アンケートの依頼
アンケートの回収
お礼の品の渡し方
アンケートに対する返事のコメント
返事のコメントの渡し方


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STEP.4 従業員インタビュー
クレド従業員インタビュー


ステークホルダーの確認が終わると、いよいよ従業員です。従業員満足が重視されている時代です、従業員だから適当にという考えは禁物です。インタビューとは面談のことです。

従業員インタビューは全従業員を巻き込む最大のチャンスです。用意周到で取り組むようにしましょう。間違ってもアンケートを配布して回収というようなことは絶対にしないでください。実行チームは各事業所に出向き、膝を突き合わせてクレド憲章についてその意義と目的、出したい結果などを意見交換しながらアンケート用紙を使って確認していきます。

アンケート用紙の事例には下記のようなものがあります。

あなたは次の方々どのような約束をしますか?
またどうすれば満足を提供できますか?具体的に書いてください。

お客様
共に働いている仲間
(自分の家族を含めた)従業員の家族
取引先・協力会社
地域社会
経営者
会社

STEP.3-3 のステークホルダーの確認を参考にして書いておくといいでしょう。つまり従業員インタビューはステークホルダーの存在を分かるように説明し、ステークホルダーと目の前の従業員の関係性を理解させ、どうあればいいのかを教える作業になります。

アルバイト、パートについては高校生から主婦まですべてが対象になります。出勤機会が少ないから省くようなことはしないでください。最前線にいる全員が会社の代表としてステークホルダーと関わるわけですから、クレドの活動に参加していただく必要があります。クレド浸透活動の最初の正念場と言って過言ではないでしょう。



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