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サカイミノル

Author:サカイミノル
マートワンは幸福生産性の向上で意欲的な会社づくりを支援するクレドの総合コンサルティング会社です。
夢を実現するヒント、逆境を乗り越えるヒント、自分を知るヒントもお伝えしています。



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STEP. 3-3 (憲章づくりの一部として)ステークホルダー/アンケート
ステークホルダーアンケート

憲章づくりの要素は下記に示したものです。

・経営環境
・ビジョン
・使命
・戦略
・ステークホルダー


経営者インタビューが終わると、憲章は明確になりクレドの方向性を示すものになります。次に自社と利益を共有しているステークホルダーを具体的に明確にします。
私たちは利益を共有していることを忘れてはいけません。その現実を忘れると利益は全部自分のものと錯覚してしまい、間違った方向に走ってしまいます。具体的に誰かが見えないと、「お客様あっての商売」という言い回しがきれいごとのように錯覚してしまい、利益から遠のく結果に陥ります。

そこでなによりまず、利益を共有している者が誰なのかを明確にします。
それが 憲章づくりの一部として取り組む ステークホルダーの確認作業です。

まずクレド開発委員会で具体的に書き出すことで明確にしてください。つまりこれがアンケートになります。

【お客様】
自社の施設を利用される方、つまりお客様とその関係者(ご家族、友人、知人)です。これをまとめてお客様と表現します。

【従業員】
次に自社の従業員(正社員、パート、アルバイト、派遣社員などすべてを含みます。その家族は従業員家族として別に掲げます。)

【取引先/協力会社】
取引先(仕入れ先、備品購入先など経費として計上している相手先すべてです)


【地域社会】 
今後出店する地域を含む、営業している施設のある地域で暮らしている方々、役所(すべての公的な機関)です。

【従業員の家族】

【経営者とその家族】

【株主】





会社にはこれらの人々に対する責任があります。その責任の果たし方としてクレドがあります。そしてこれらの人々から心からのお礼の言葉がいただけるようになると、モチベーションがアップして自分で考えて行動する習慣に弾みがつき、さらにステークホルダーとの関係性が良くなります。





クレドの学校
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STEP.3-2 (憲章づくりの一部として)経営者インタビュー
クレド 経営者インタビュー

経営者インタビューは、憲章づくりの過程で、実行チームが行います。

憲章づくりは実行チームがクレド開発委員会が予め準備した憲章の内容をクレド開発委員会に再確認しながら進めていくことになります。

クレド開発委員会が深く関与しているのは下記の「憲章」の中でも

・経営環境
・ビジョン
・使命
・戦略
・ステークホルダー

経営環境、ビジョンですので、これが、経営者インタビューの焦点になります。

いまなぜ、クレドが必要なのか?その原因となる経営環境をインタビューします。
ビジョンについては、従来からあった経営理念が生まれた事情を当時の背景と共にインタビューします。

また経営の歴史で経営理念に変更が生じている場合は、その背景と理由をインタビューします。経営環境と合わせることで、過去、現在、未来をインタビューで点から線にします。線になることで先人が乗り越えて来た道、受け継ぐ者が行く道が確認でき、意欲の源泉になります。これをクレドでビジョンとして明文化します。

使命(ミッション)はこれを踏まえた上で決めることになります。
具体的になった話の必然からゴールの必要が浮かんできます。

実行チームの責任で主体性を持って「いつまでにやり遂げるのか」という課題が浮かび上がってきますが、クレド開発委員会に指示を仰ぐのもよし、実行チームが提案するのもよし、両者で合議して決めるのもよしですが、どの場合もゴールとなる日から戦略を想定の上、逆算して必要な期間を策定します。そうすると期日が決められます。これがミッションになります。

ここが非常に重要な点ですが、戦略なしに期日の設定はできないと言う点です。
なにをしたらいいのか、分からない状態で期日が決められるはずがないからです。これは日頃のマネジメントと全く同じなので、日頃からマネジメントが機能していればスムーズに設定できます。

しかし、クレド導入の実際として、クレドが必要な会社ほど、クレドの必要が分からないという問題があります、それと同じくマネジメントの必要な会社ほど、マネジメントができないという問題が潜んでいます。クレド浸透を機会にマネジメントの正しい理解と実行力を身につけるチャンスですので、積極的に「マネジメント」に挑むようにしましょう。

マネジメントは仕組みですので、「こうすればこうなる」という原理があります。それは誰か個人の体験話ではなく、膨大な数の成功と失敗から導き出された世界的に共通した仕組みです。それを正しく行うだけのことです。

「できるかどうか分からない」という気持ちになるのはマネジメントの経験不足ですので、「マネジメント」について正しく学べば不安は解決します。一般に流通しているハウツー本は、著者の個人的な成功を基にしている場合が多く、理解の邪魔になる場合が多くかえって混乱の原因になることがあるので注意してください。

クレド開発委員会も同じ注意が必要です。感情的な昂りでゴールに辿り着かないことを十分すぎるほど認知した上で、使命(ミッション)を共有してください。さもないと必ず「うまくいかない」という状態に陥り、やがて「クレドは難しすぎる」と誤った判断をしてしまいます。

クレドは決して難しいことではありません。明文化していないままにやり遂げている人や会社がたくさんあります。誰でも簡単にできるようにするために明文化したから「クレド」という表現になっているだけでのことです。しかしどの場合も共通していえることは、ゴールから「どうすればできるか」を逆算してマネジメントをしている点です。


クレドの学校

STEP.3  憲章づくり
クレド 憲章づくり

クレド開発委員会が発足すると、すぐに着手するのが「憲章づくり」です。
憲章は、クレドの目的、ゴールを示すもので、経営理念をベースにより具体的にしたものです。憲章は、まず一番最初にトップと役員が共感、共有するもので、ネットワークの基礎になる重要なものです。

・経営環境
・ビジョン
・使命
・戦略
・ステークホルダー

経営環境は、めまぐるしく変化するものですが、数年先までを見据えて、だからいまこれをやり遂げるというように、クレド開発〜浸透の背景になるものです。

たとえば電気自動車などエコカーの進展があれば、これに関連するビジネスを展開する会社なら、従来通りの経営をしているわけにはいかず、緊急に対策を講じる必要があります。石油メーカーには存続の危機です。

環境に揺さぶられると、理念の継承も存在も、あやふやになり、ともすれば対策もぐらついたままの打ち手になる危険があります。このような時期だからこそ、落ち着いて腰を据えて取り組む必要があります。

このような時期に、感情的な個人の不安や恐れは、会社をぐらつかせる危険な要因になります。クレドは変化に伴って生じるぐらつきを落ち着かせ、やるべきことをやり抜くために必要であり、その基礎である「憲章」は、羅針盤の役割を担います。

そこで憲章において、「経営環境」については、クレド開発の背景を正確に述べます。

それでは経営環境を含めて「憲章」の参考事例をご案内します。



【憲章の参考事例】


●経営環境

たとえば、

エコカーの伸長に伴い、ガソリン消費量の減退は明白です。消費量をキープするには、顧客数の増加は、かってないほどの勢いで緊急に必要になります。それに比例して、ますます当社の理念は強く広く根深く伝承され、正しく実行されることが必要とされています。

というように、具体的に書く必要があります。



●ビジョン

「ビジョン」については、クレド浸透活動がもたらす予測される結果を書きます。

クレドの浸透により、全社の一体感を高め、不毛の価格競争から抜け出し、価格以外の差別化要因で、競争障壁を高めることで、顧客増加を果たし、従業員、会社、顧客の幸福と安定、成長に貢献する。

というような事例が考えられます。



●使命

「使命」はビジョンに似ていますので、ここでは具体的に

「年、月、日までにクレドを開発する」というようにクレド開発委員会の具体的な成果(ゴール)を書くようにします。




●戦略

戦略は人に説明できることが重要なポイントです。

1.クレドとは何か。クレドとはどういう活動をするのか。事例。
2.クレド浸透のための組織(チーム)の案内
3.情報伝達のルールと活用の仕方
4.事例勉強会の実施
5.クレド Q&A の方法
6.評価の方法と基準
7.ステークホルダーの選出
8.各チームの責任者と広報担当者の選出


●ステークホルダー

戦略にある7.ステークホルダーの選出と重複します。 ステークホルダーの選出はいい加減にしないことが大切です。ステークホルダーとの約束はクレドを成功に導く最も重要な要素です。抽象的な表現ではなく、具体的な表現をするようにします。

お客様(その家族も含める)
従業員全員
取引先(仕入れ先、関係会社、協力会社)
地域社会(本社のみならず営業拠点及び 出店候補地にお住まいの方々、役所など)


クレドの学校

STEP.2 開発委員会、特命チームの任命
開発委員会、特命チームの任命


キックオフは、まず経営トップと、役員で行うことになるでしょう。
ほぼ同時進行的に、トップまたはトップと役員で特命チームを立ち上げます。
それがトップ直轄のクレド開発委員会です。

このクレド開発委員会が、トップ直轄の特命チームであることが重要になります。
もし、そうでないなら前に進んで行かない危険があるので、この点は十分な注意が必要です。

会社がどのような構成になっているか組織図で示されますが、クレドを全社的に採用する場合は組織横断型であることが望ましいでしょう。あるいは部門別で展開する場合は部門だけで取り組むことになります。
この部分はトップの判断です。

ここでは、全社で取り組む場合を念頭に話を進めます。

全社で取り組む場合は、トップ直轄、組織横断型のクレド開発委員会とします。
そうでないと中心から外れた部門から「聞いていない。」「初耳だ。」というような苦情が出て来るからです。

クレド開発委員会はどのような形が望ましいのでしょうか?

どのような組織であれ、いくつかのチームに分かれますが、ここではキックオフの中心となるトップが一員となった「開発委員会」と、「開発委員会」特命の実行部隊「実行チーム」、さらに「開発委員会」と「 実行チーム」特命の「最前線チーム」の3チーム制をご案内します。

●開発委員会
社長、役員

●実行チーム
スーパーバイザー、エリアマネジャー

●最前線チーム
現場のマネジャー
(併せてサブマネジャー、任意の選抜者=勤務歴がそこそこあり、熱心なアルバイター、パートタイマーも含みます)

この態勢では、牽引役となる実行の中心は実行チームになります。
それを開発委員会が先導し、全社的な展開が始まるとバックアップに回ります。
最前線チームは実行チームの補助的な役割を似ないながら、浸透役として活躍することになります。
こうして全社一丸の態勢を築くようにします。


さらにこれらが思いつきの役割分担にならないように、正式に辞令を発効します。
このすべての人々が、本来の仕事を持っています。
ついでの作業のように間違った解釈をされると、前向いて機能しなくなります。
これを防止するために、正式に仕事として任命することがとても重要になのです。

クレド成功の絶対条件が再認識しておいてください。

・キックオフをいい加減にしないこと。基本的なコンセンサスを獲得する。
・役割分担(チーム)を明確にして辞令を出す
・ステークホルダーの立場になった文章を策定する
・クレドの正しい運用を実行する


以上です。

クレドの正しい運用は先にご案内していますが、さらに後述します。


クレドの学校

クレド最初のステップ STEP.1 キックオフ
キックオフ


では、クレド浸透活動へ、具体的にどうするか。順を追って説明していきましょう。
第1回でご案内したように、以下の手順が基本だとお考えください。

ステップ1 キックオフ
ステップ2 クレド開発・浸透チーム(委員会)の設置
ステップ3 憲章の確認
      社長インタビュー
      ステークホルダーの確認
ステップ4 ステークホルダーインタビュー
      社員インタビュー
      お客さまインタビュー
      取引先、関連企業インタビュー
ステップ5 クレドの文章化
ステップ6 クレドカード作成と完成
ステップ7 浸透活動の開始

以上の手順になりますが、会社の諸事情によって、順番が変わる場合があります。

キックオフの目的は意識の合意形成にあります。
たとえばトップ、または経営幹部がクレドの必要を感じたとしても、管理職にある人たちがクレドの認識不足から、その必要を感じない場合があります。
クレドの導入の目的は、これまで説明した通りですが、会社の風土や能力の程度もそれぞれ違い、理解できない人がいるかも知れません。だからこそクレドが必要なのです。つまりクレドが必要な会社ほどクレドの必要性が理解できない状態にあります。

企業理念、社是はほとんどの場合、創業者が創ったものです。しかしクレドはこれらと違い、経営者を含む全従業員さらに外部の人も巻き込んで創ります。なぜなら全従業員に浸透させることが目的を達成する必須のプロセスだからです。つまりクレドが必要な会社ほどクレドの必要性が理解できていないからです。

クレドの必要性が理解できていない最大の原因は、経営に必要な行動をしていても、日常的に経営に参加していないからです。つまり行動と行動の背景にあるはずの意識が乖離しているからです。
分かりやすく言うと「何のためにこのような行動をしているか、分からないまま、行動している状態にあるのです」

これこそがクレドの目的です。つまりこれまでも説明したように「考えて行動できる人」を育てるのが目的なのです。たとえばホスピタリティは「考えて行動できる状態」になければできません。似たようなことは上からの指示で強制的にやらすことはできますが、それはマニュアル化されたサービスの領域を越えることはできません。

このような状態にあると、クレドを全従業員に配っても、「また社長がなにか思いつきで始めた」「そのうちフェイドアウトするよ」というような思いが全社に広がり、共感、共有することは困難になります。これこそがクレド導入の必要なのですが、この壁を突破する最初の打ち手がキックオフなのです。クレドの必要性が理解できていない会社にあっては、キックオフがもっとも重要なのです。キックオフが重要な会社ほどクレドが必要な会社なのです。

つまりキックオフは「自分たちがクレドづくりに参加している」という意識を浸透させるものです。それはトンネル工事のようなもので、時間を投資することが、欠かせなくなります。なぜならクレドの必要が分からない人に、その必要を感じ、共感、共有してもらわなければならないからです。

キックオフという言葉から連想するイメージは決起大会が一般的ですが、ここで言うキックオフは少々違います。キックオフは、クレドが必要だと感じたトップと経営幹部が一緒に全事業所をひとつづつ回ってコンセンサスを得ることです。

人間は、どのような変化にも抵抗を示す者です。不安が強い人ほど抵抗を示します。全従業員が100%賛成することはありません。だからこそ企業の優劣も生じます。先見の明を持ち、先手先手で競争優位なポジションを獲得する会社もあれば、常にフォロワーになってしまい他社の成功事例を真似るばかりの会社も出てきます。このなんとも空虚な問題に杭を打ち込むのがクレドなら、キックオフはどれほど難事であっても決して無駄になることはありません。

おそらくどこの会社でも、初めて経営理念と本気で向き合う機会になるはずです。 この機会を通して会社を担うはずの人々が、自分の言葉で部下に語ることができる訓練の場になっていくのです。

人にとっても会社にとっても時間はお金以上に大切なものです。その限りある時間を使ってキックオフを実行してください。つまり商売とはなにか、何のために働くのかを本気で初めて考える機会になるでしょう。


クレドの学校

クレドをカリスマにすれば全社がカリスマになる
クレドをカリスマにする

先にお話したように、カリスマ・マネジャーがいれば、その管轄範囲では、クレドがなくても高い価値基準で素晴らしい成果を残せるでしょう。しかしその範囲には限界があります。

つまりクレドがカリスマであれば、カリスマを全社に拡大できるのがクレドのスゴい点です。クレドの文章、つまり価値基準がカリスマであればいいのです。

そういうと大層すごい文章が必要と思うかも知れませんが、そんなことはありません。
私たちは何が正しいか、どうすればより高い結果を残せるか、知っています。しかし実際には「分かっていてもできない」という現実に地団駄を踏みます。

そこから一歩踏み出すのがクレドなのです。

なぜ一歩踏み出す必要があるのでしょう?
どんな会社も成長を望みます。

なぜ、成長を望むのでしょう。そこに働く人々を幸福にする重い責任を担おうとするからです。しかし従業員だけが幸福になることは不可能です。なぜならその幸福は、ステークホルダーが得た幸福の恩返しだからです。

一時期だけの成長なら簡単です。しかし従業員は一時期だけ働くのではなく生涯を賭けて働いています。会社が継続する限り世代から世代に受け継がれて行きます。私の世代は幸福だった。あなた方の世代は我慢してください。というようなわけには行きません。持続する成長があってこそ、従業員とその家族を幸福にできるのです。

クレドがカリスマであれば、それを価値基準にするのですから行動もカリスマになっていきます。カリスマであればあるほどみんなが楽になっていきます。

人によってはカリスマになることが大変だと思うかも知れません。しかし大して効果のでないことをダラダラやっていつまでも楽になれないことからすれば、カリスマになるほうが随分を楽なのです。丸太橋は一気に渡れという言葉があるように、つらいことを延々とするより、短く済ます方が断然楽だし、成果も高いのです。 スゴいことは実はあっさりと簡単に起こるのです。



クレドをカリスマにするのは実に簡単です。すでに知っている理想を臆することなく出し合えばいいのです。

先日、タクシーに乗った時、折り際の精算時のときです。ドライバーさんが「ゆっくりでいいですよ」と言うのです。何気ないひとことですが、くつろいだ気分になりました。彼はゆっくりできる場所を選んで駐車していたのです。
精算の最後に「お客様のように止めやすいところに止めてもらっていいと言われたら、仕事がしやすいです。またお願いします。」とお礼を言われました。

難しいことではないのです。お互いに相手の立場に立って考えてあげればいいだけのことです。これをできる人だけがやるのではなく、会社として基準を設定する。これがクレドです。



クレドの学校

クレドは毎年更新する。
クレドの学校で


企業理念は一度作れば、変更されることは少ないものです。しかしクレドは一度作ればそれで終りではありません。追加、変更、見直しを毎年行います。

時代の変化に柔軟に変えるのは当然ですが、変えることが目的ではありません。

毎年、決めた時期に、途中入社・退社で入れ替わった従業員を含めて、全従業員がクレドに客観的に向き合い、日常業務と照らし合わせ、考え、冷静に判断して、必要な対策をすることが目的です。

この機会がないと、ただ上から指示されるままに、クレドを使う従業員が出てきます。これを防止する目的も含まれています。

では、「100年の魂」とは、どういう意味でしょうか?
100年間変更しないと思われた方もいるでしょう。100年間受け継いでいくのは、初めて作る「この日」の魂です。100年先を見据えてコミットメントする。つまり不退転の決意を「この日」するのです。この日の想いを、毎年再確認するのです。

クレドは言葉の羅列ではなく、システムです。運用の在り方で結果も全く違います。ベースに必ず成功させるという気概がなければ、システム運用が雑になり、空中分解します。それはいつ起こるか分かりません。人の気持ち次第です。最初から挫折を目的に貴重な時間と費用を使う不埒な者もいないでしょう。その最初の気持ちを全従業員で見直す時期が毎年行うクレド更新の時なのです。


クレドの学校

クレドが最強の武器になる瞬間。
クレドが最強の武器になる瞬間


クレドはカードを配布して浸透するものではありません。カードは精神論的なスローガンではありません。科学的な仕組みを活用して運用するためのツールです。クレドには運用する手順が予め決められていて手順を間違わなければ必ず「魔法のツール」になります。

たとえば私たちは日常的に業績の追求をしています。そこにクレドを浸透させようとすると意識が分散されます。業績優先か、クレド優先かといった悩ましい問題に直面します。

しかしクレドを浸透させることが業績向上につながるものでなければクレドではないのです。なぜなら業績向上の教科書だからです。つまりクレドに書く文章がそうなのです。

ところが私たちは言葉の意味が読めず、自分のイメージだけでとらえてしまう傾向があります。「誠実、率直、対等、自己責任」という四文字は「アサーティブ(積極的自己表現)」の4本柱ですが、上司と部下の関係で対等なんてあり得ないととらえてしまいます。また誠実なことはいいことだがお客様との関係で誠実を守っていたら商売できないと思ってしまいます。

そうすると「誠実、率直、対等、自己責任」はきれいごとに過ぎないと受け取ってしまいうわべのスローガンだとして本気に受け止めようとしなくなります。人生経験が長い人ほど「なにかある」と思ってしまう傾向にあります。会社だと管理職のたいていは人生経験が長いので、そこでそんなことを強調したら逆に業績は落ちると不安に思ってしまいます。この不安が業績向上の足を引っ張る結果になります。

では、あなたはステークホルダーを前にして、「お客様に対して誠実でなくていい。そんなことを言ってたら商売にならない」と言えますか?

ここに矛盾があり、その矛盾が全体のモチベーションを引き下げているのです。あるいは目に見えない業績低迷の風土を形成しているのです。

そこで言葉の再定義が必要になります。ステークホルダー満足のためにどのような行動をすればいいのかということを具体的に分かるように説明するのです。つまり言葉の再定義とは言葉のみを定義するのではなく、言葉の意味を行動の在り方で説明するのです。

そうするといままでやってきたことで十分できているはずだという思い込みが崩れます。確かにしているが「誠実」には届いていないことが見えてくるのです。「対等」ではないことが見えてきます。ここで再調整していくことで、言葉だけの空虚さが消えていき、言葉だけで説明できなかったことが行動で具体的に示せるようになります。

誠実な挨拶とは、こういうことだと言えるようになります。対等な挨拶はこういうことだと言えるようになり矛盾がなくなり、きれいごとではないことが実感できます。そうするとクレドに魂が入り、クレドが最強の武器であることが実感できるようになります。

カードは精神論的なスローガンではないこと。科学的な仕組みを活用して運用するためのツールだと理解でき、魔法のツールに育って行きます。
業績向上に、こんなに便利でコストパフォーマンスの高いものはないと クレドを使って成功した人たちは知っています。 その思いをあなたも共有することになります。


クレドの学校

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クレドはあなたの攻撃に打ち勝てるか
クレドの学校

企業理念とクレドの決定的な違いのひとつに、企業理念が経営者の考え、想いを端的に表したものですが、クレドは正社員、パート、アルバイト、派遣、さらにステークホルダーまで全従業員を巻き込んで作ったものだということです。

取引先、協力会社、地域社会、お客さままでインタビュー(面談)をしてアンケート調査、ご意見をいただきます。

なぜ、ここまでするのでしょうか。

理由は2つあります。
そのひとつは、まず管理職にある人たちに本気になっていただくためです。

「またなんかやってるぞ」「その内、終わるだろう」と他人事のような気持ちを払拭してもらうためです。こんなことでは、成功するはずがありません。クレドは自分たちのためのものなのです。
しかし、最初から全員で参画した意識があると、かけた労力に比例して大切にしたいと思うようになっていきます。この気持ちが大事なのです。この気持ちがエネルギーになっていきます。このエネルギーが強い程、カードは魔法のカードになります。

ステークホルダーも同様です。だからステークホルダーも面談し、アンケートをいただくのです。つまり、それはステークホルダーに対する公のクレド宣言になります。

では、なぜ、ステークホルダーまで巻き込むのか?
ここに2つ目の理由があります。
ステークホルダーは会社の成長を後押ししてくれる存在だからです。あるいは クレドを共有することで 後押ししてくれる存在になってもらえるようにするからです。たとえばお客様が望んでいることを確認した上で、それを実現しますと宣言するわけですから、後押ししない理由がなくなるのです。自分の気持ちに応えてくれる会社と、ほとんど気にかけない会社、あなたならどちらを選びますか?自分の気持ちに誠実に応えてくれる会社を選択するはずです。

2つの理由が理解できない限り、成功しません。ステークホルダーも含めて自分たちのことなのに、自分たちで大事にできないのなら、宝の山をゴミの山にするのと変わりません。「’WE ARE(ONE)」の意味がわかっていただけると思います。


紙くずにするのか、魔法のカードにするのか、それは他ならぬこの文章を読んでいるあなたななのです。つまりクレドはあなたの挑戦を受ける運命にあります。あなたが勝てば魔法のカードになりますが、あなたが負ければただの紙くずになります。

さて、クレドはどうしてあなたの挑戦を受ける運命にあるのでしょう?
企業理念の場合、社員がそれを見て、「社長、この経営理念はおかしいです」と言う人はまずいません。経営理念は額の中に納まっていればよくて、安泰です。
ところがクレドは、あなたたちが作ったものなので、「このクレドの文章と、私(あなた)がやってることは違うのじゃないか」と機会のあるごとに問われ続けます。つまり年がら年中、全従業員が対話を続けます。年がら年中、片時も休まず、ひとりひとりが向き合いボクシングをするように対話を続けます。

それがゴルフでも、野球でも、相撲でも、ボーリングでも、自分を伸ばす方法は強い相手とゲームすることです。強ければ負けますが、意欲があれば、負けた分だけ成長します。
つまり最強のクレドを作れば、「できていない」結果にぶつかりますが、力のないクレドを作って「出来てます」「出来てます」と言っても自分が成長することもないのです。

ですから最強の武器となるクレドを作ってください。
最強のクレドは間違いなく最強のあなたを育てます。

この回では、お客様、取引先、協力会社、地域社会までインタビュー(面談)をしてアンケート調査、ご意見をいただく理由についてお伝えしました。さらに軟弱なクレドは役に立たないこと、無理だと思うようなクレドがあなた、全従業員を育てることをお伝えしました。クレドが最強の武器になるように文章化してください。


クレドの学校

クレドは叡智の共有力がスゴい。
クレドは叡智の共有

クレドは社内外の叡智を集めて、全従業員間で共有することで抜群にコストパフォーマンスの高い従業員教育ツールになります。運用次第で恐るべき「魔法のカード」になる潜在力を秘めています。
なぜなら教育に熱心な会社でも全員に行き届いているかというと実際には一部だからです。もちろん教育の種類によっては、クレドでは賄いきれないことがあります。しかし、クレドが浸透している会社と、どこ吹く風の会社では、その成果は天と地ほどの開きがあります。

躾が行き届いた人間力の高い会社と、そうでない会社では、同じことをしても結果も比例して違います。たとえばクレドを導入した会社では従業員ひとりひとりが他の従業員を前にして話す機会が増えます。

こんなとき、身を正して聞くことを身につけた聞き手を前にして話すと話しやすくなります。逆にいい加減な態度でしか聞こうとしない聞き手を前にすると思うように話せなくなります。
人前に立つと上手に話そうと思うものですが、実は話す側だけの問題ではなく、聞き手の態度も影響しているのです。
聞き手が話し手に話しやすいようにしてあげようとするから話し手にもリズムが出て来て、WIN-WINになれるのです。これはお客様との関係でも同じなのです。このようにクレド研修会議で売れなくしているのは自分たちだと気がついて、業績が伸びた事例も少なくありません。

このような些細だけど重要なことも、クレドで掲げる心の在り方と態度を通じて学んで行けるのです。これもステークホルダー、つまりあらゆる人の目線で考えていくから気づくのです。最初は相手のことを気にしていない人が多い会社であっても、クレドを使ってその浸透を進めていくプロセスで気がついていくのです。

クレドの利点は、これに留まりません。ある会社では、末端の社員からこんな声が聞こえてきました。「マネジャーは 本社からは厳しく言われて 大変なようですよ。会議も多いし。でもなにがどうなのか、僕たちには分かりません。」

「僕たちには分かりません」というのは、末端まで話が降りて来ず、疎外感を感じている社員の悲痛な言葉なのです。戦力であるはずの自分が大した期待もされておらず、社員である実感も持てない。これはマネジャーのコミュニケーションの不足にせいで、やる気を奪っている状態ですが、その癖、思い出したかのように「売れ!」とハッパだけはかける。しかし肝心の社員は、ナニをどうしていいのか、理解できておらず、モチベーションも低い、そのため成果はあがらず、叱咤激励だけはあるものの、状態は変わらない。

クレドは、このような問題にも終止符を打ちます。全員に行き渡り、クレドの内容について毎日研鑽する機会を持つからです。

しかし「クレド」と言っても、媒体は紙のカードです。紙のカードを配っただけで、新入社員、パート、アルバイトなどすべての従業員の意識が変わることは断じてありません。クレド導入で従業員の意識が変わるのは、毎日、毎日、ケーススタディ教育として、自社の理念を守り貫くことが、どういうことなのかという問題を繰り返し繰り返し全従業員が取り組みからです。

クレドがいいのは、現場で教育できる点です。集合教育と比べて教育の頻度が断然あがります。しかも通常業務の中で行うのが「クレド浸透の本体」なのでコストもかかりません。

例えば、「他社(あるいは自社内の他店)では、このような問題が起こったが、我々の事業所(店)では、そんな問題が起こりえるのか、クレドの文章を参考に考えてみましょう」というように問題を設定することで、自分で考える習慣を積み重ねていけるのです。

これが「共有(シェア)」なのです。

カリスマ的なマネジャーがいる店では、その類い稀な才能で語って教えることができます。繰り返し繰り返しやれば、浸透していき、そのようなマネジャーの下では人も育ちます。しかしこの方法はそれほどのマネジャーが数少ない難点があります。教えられる範囲も限定されます。つまり叡智の共有は難しいのです。

しかしクレドを使えば、社内の叡智のみならず協力会社の叡智も使って、水平展開できるので叡智の「共有」が簡単なのです。

この回では、クレドは最もコストのかからない従業員教育ツールだということをお伝えしました。その最大の原因は、 社内の叡智のみならず協力会社の叡智も使って作ったクレドを毎日、繰り返し繰り返し、ことあるごとに、自分たちで考えるからです。さて、ここに重要な点があります。自分たちで考える問題提起です。問題を発見しないとクレドを使う頻度は減ります。減れば減る程、機会が失われるので、考える習慣は身につきません。
マネジャーも含めて、問題発見能力、問題提起能力のある人が多い程、成果はあがるので、ステークホルダーも含めて「共有力(ネットワーク力)」も向上します。


クレドの学校

ステークホルダー満足で従業員が育つ
ステークホルダー満足が従業員を育てる

企業理念やお客様満足をテーマにしたスローガンは巷に溢れていますが、「ステークホルダー満足」でお分かりのようにクレドはそれとは違います。お客様満足をテーマにしたスローガンとクレドを同じモノだと考えている人には、クレドの内容に驚かれるかも知れません。文字数が比較にならないほどクレドの方が多いからです。

その理由は、クレドがステークホルダーの視点に立っているからです。経営者、お客様、恊働する従業員仲間、従業員の家族、取引先、協力会社、地域社会、株主らの視点でどうすれば競争優位に立てるかを見据えて、それぞれの立場の満足を追求しているからです。

競争優位に立つというと、反射的に儲けの追求と思う方も多いでしょう。しかし、結果として増収増益があるにしても、そのためにクレドが必要なわけでもありません。
その点を勘違いされないように、補足します。

経営者の満足とお客様の満足は違います。これらの満足と従業員の満足も違います、それぞれ利害が敵対した状態で、「ステークホルダー満足」を実現するには、競争優位の追求を核に据える必要が生じます。WIN-WINを支える柱がなければWIN-WINは実現できないからです。その柱が競争優位の追求つまり増収増益なのです。なぜ増収増益でなければならないのか、その理由はステークホルダー各位の視点に立ってクレドを作成していただくと分かります。断っておきますがステークホルダー各位の視点に立たないクレドなど、時間と共にフェイドアウトする単なるスローガンにすぎません。

クレドと経営理念の違い

図にすると、経営理念(左)とクレド(右)はこんなふうに違います。経営理念はトップから一方通行で、お客様満足と従業員満足の実現を求めています。それに比べクレドはステークホルダーの中心にあります。たとえば経営者はクレドを通してお客様、恊働する従業員仲間、従業員の家族、取引先、協力会社、地域社会、株主を見ています。この場合のクレドとは文章ではなく、経営者、全従業員がひとつになって、クレドを体現した実際の行為のことです。

お客様はクレドを体現した実際の行為を通して、「取引先」として見ています。協力会社もクレドを体現した実際の行為を通して、協力会社として見ています。地域社会もクレドを体現した実際の行為を通して、地域の一員として見ています。従業員は収入を得るための取引先、あるいは株主をとらえることもできます。

従業員のクレドの実現度が低いと、従業員自身の収入の源泉である取引先の成果があがらないので、競争優位の状態に立てず収入その他の成果も思うようになりません。影響を受ける家族も同じです。

このことから分かるようにクレドは、従業員ひとりひとりが考えて動くことを目的にしているのです。この点でクレドと経営理念は決定的に違います。経営理念はトップダウンで降りて来たことを遵守して実行すればいいのですが、憲章を元に必要事項を文章化したクレドは憲章を遵守してひとりひとりが考えて動くことが大事なのです。ひとりひとりが考える基礎となるのがクレドの文章なのです。つまり方向性は示したが、あとは適切な状況判断で最高のモノを実行してくださいというわけです。

これを見事に実現して、顧客満足度も、従業員満足も高く、面接待ちの状態にあるのが、ディズニーランド、スターバックスです。ひとりひとりが考えて動いてマニアを生み出しています。分かりやすい事例をお話しましょう。

スターバックスでは力を入れているのは店内の飲食だけではありません。ギフトあるいは自宅で使っていただく商品がシーズンごとに入れ替えていて、ヤフーオークションでも人気があります。これらの商品をギフト用にと注文すると、スタッフひとりひとりの裁量で包装してくれます。ベストと思う包装をそれぞれが自分で考えて実行します。もちろんスタッフ間で情報交換していますし、自主的に他店でチェックもしています。従業員ひとりひとりが考えて動くことによってモチベーションをアップしているのです。

つまり、クレドはモチベーションをアップのツールなのです。そのために「従業員ひとりひとりが考えて動くこと」が不可欠なのです。従業員ひとりひとりが考えて動くことができるようにクレドはあります。従業員ひとりひとりが考えて動くことができるようになるには、ステークホルダー各位の視点に立つことが不可欠なのです。

「お客様の目線で考えろ」というのは昔から言われてきたことです。これに通じますが、クレドのそれが違うのはお客様の目線で考えたら「取引先」になると言う点です。「私の取引先は私の希望にふさわしい相手だろうか?」という目で自社を見直してみてください。

その時の基準が「 私の取引先は私の希望にふさわしく、他の同業者と比べてどのような点で優れている相手だろうか?それは決定的な理由になるのだろうか?」です。
これがクレドの文章化のスタートになります。


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ステークホルダー Stakeholder
ステークホルダー


あまり聞き慣れない言葉、ステークホルダー(Stakeholder)とは何でしょうか?
このステークホルダー にクレドが必要な理由のひとつがあります。

企業の金銭的な利益のみに限定しない利害関係者のこと。企業活動が関わる共に働く社内の人々、顧客、仕入れ調達市場、人材市場、金融機関、競合企業、地域社会などに属する個人や集団(役所、自治体、町内会など)を指します。

つまり分かりやすく言うと、従業員に影響を与える関係者ということになります。経営者、お客様、恊働する従業員仲間、取引先、協力会社、地域社会、株主が ステークホルダーです。 全てのステークホルダーの利害は必ずしも一致しないため、企業はステークホルダー間のバランスをとりながら、価値を提供し、成長し続ける必要があります。

「お客様満足」の重要性については周知の事実ですが、現代では「従業員満足(ES)」なくして、「お客様満足(CS)」はないと、広く理解されています。

しかしソーシャルネットワークの普及と進化が進み、共有(シェア)が当たり前のように浸透する時代にあっては、お客様、仲間だけではなく、 ステークホルダーを満足させることが常識になってきています。

それはどうしてでしょう ?

分かりやすい事例があります。
東京ディズニーランドは、2013年で開園30周年を迎えます。これまで平均2500万人/年が楽しみ活気を呈してきました。 今年は3000万人を突破する勢いです。
これほどの人が毎年利用されるにもかかわらず園内はいつでもきれいです。
それは、クレンリネスに並々ならぬ努力を毎日続けてきたらからです。おかげで街でよくみるポイ捨てがありません。「ディズニーではポイ捨てしてはいけない」という意識がお客様にも根づいているのです。この意識と行動が「ステークホルダー 満足」なのです。

お客様から見たら、園内のクレンリネスに努力するスタッフは「取引先、協力会社のスタッフ」だと言えます。園内はお客様にとって心地よく楽しむ大事な場所です。そこをこまめにクレンリネスに励むスタッフは大事なステークホルダーであり、自分に影響を与える人です。

そのお客様自らがポイ捨てしたら、クレンリネスに励むスタッフに申し訳ないと思うでしょう。その気持ちが日頃何気なくポイ捨てしている人にもブレーキをかけさせるのです。普段の癖で捨てようとして、思いとどまった光景をスタッフが目にしたらよろこび感謝するでしょう。もし逆にポイ捨ての光景をスタッフが見たらガッカリするでしょう。

ディズニーランドに来場される多くのお客様は美しく楽しい雰囲気を壊したくないと思っています。つまりステークホルダーを満足させる人々なのです。
しかしこのような関係性、環境は最初からあったものではなく、毎日コツコツ、クレンリネスに努力した成果なのです。ここが重要な点です。

戦略的に創り上げているのです。多くの会社では、どうしたらいいのか、どうあるべきについては知っています。実際に努力している会社も沢山あります。しかし目的を明確に持たずにやっているのと、戦略的に展開しているのでは違います。知ってるけどしてないのは論外です。目的を明確に持たずにやっている事業所では、「人の苦労も知らずに捨てていきやがる」という苦情が社内に溢れていることでしょう。

戦略的に行うとは、相互補完の関係を点と点を結んで線にしていくことです。ディズニーランドで考えてみましょう。気持ちの良い場所にするために黙々とクレンリネスに励み。チリひとつない場所をパレードを演じるスタッフがダンスして通ります。「自分たちの晴れ舞台を作ってくれて、ありがたい」と思うと、練習にも力が入ります。熱心に練習する姿に触れると「よし、もっときれいにしてやろう」と一層クレンリネスに励みます。これが相互補完の関係です。

ディスニーランドにはもっとたくさんの部署があり、それぞれに相互補完の関係にあります。これらが最高の力を発揮すると、お客様満足も高まり、同時に従業員満足も高まって行きます。地域社会への貢献もできるので、行政からも支持されます。「ステークホルダー 満足」が非常に高いので30周年を、迎えてなお、入場者数が増え続けるのです。

しかし、これとて勝手にできたことではなく、守るべき憲章があり、最高の形で実行できるように上司、先輩がひとりひとりに教え語り続けてきた結果なのです。

ディズニーランドのように入場者数が多いと、目が行き届かなくなります。そうすると一人一人が自分で考えて、どうあるべきかと自分でディズニーランドの流儀に則った判断、選択してもらわないと追いつかなくなります。これがクレドの目的なのです。

クレドは印刷すれば全従業員に配布できます。しかしお客様や関係会社、自治体にまで配布できません。配布はしないけど、自社の流儀に則った行動が自然にできるようになっていただくまでに共に成長していただくのです。成長していただくと言うと大変生意気で恐縮なのですが、実態は共有を楽しんでいただくいうことです。

これが自社のネットワークに入っていただく最初のステップだと言えます。つまりクレドの内容がつまらないと楽しめないので、共有したいとは思わなくなり、ステークホルダーは近づいてきません。

少々、難しくなったかも知れませんが、「お客様満足」と「ステークホルダー満足」の似ていて非なる点に留意し、目的を確かにして、戦略的にクレド開発をしていただくように切に望みます。


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クレドの前に
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子供が生まれたばかりの両親に、子供の将来のために何をなすべきか?どんな価値観を教えたらいいのか?などと考える余裕はないのが一般的です。差し当たってどうするかを考えるだけで精いっぱいです。
同じように、創業時に、会社の将来のことまで考える経営者はあまりいないものです。目の前の問題を処理することに追われて、会社の価値観について思索する余裕などないからです。中小企業の経営者の大半がそうです。

しかし、親にしろ経営者にしろ自分の子供が誕生したその日から、無意識のうちに自分の信念を子供に植え付けようとしています。いったん子供や社員が価値観を吸収してしまったら、それを変えるのは容易ではありません。

同業であっても、 企業文化というものは、想像以上に違うものです。その違いは明らかに業績に直結しているのはもちろんですが、どのようなことについても反応が違うので行動にも違いがあり、結果の違いに至っています。それを変えるのは不可能ではありませんが、極めて困難なのです。

五年間、間違った価値観で会社を運営したら、その基本的理念を変えるには同じだけの時聞がかかります。すでに井戸の水が溢れていたら、それが健康に良くないものだと知っていても飲まざるを得ないのです。

どこの会社にも額縁に入った企業理念や社是が目に入ります、その多くは創業者が自らの想いを文字にしたものです。事業経営には始めに理念ありきと考えた証しです。ところがその理念が浸透されているかというと殆どの経営者は自信なさそうです。おそらく創業後、しばらく経過した時点でお考えになられたものと推測します。経営理念や社是が重要だと気づかれた頃には、すでに色のついた水を飲むしかない状態だったのでしょう。

経営者、幹部社員は、会社の発足当初から、社内文化や価値観、指導理念を組織に浸透させなければならないのです。それが会社の方針や雇用、経営戦略を決める基盤になるからです。トップであろうと幹部社員であろうと、毎日仕事をするに当たって一番大切なのは、会社の価値観をほかの社員、とくに色に染まっていない新入社員に啓蒙することです。企業の規模にかかわりなく、正しい社内文化を確立しなければ成功はおぼつきません。

新しい事業を始めたときには、発足時の決断が事業の推進だけでなく会社の将来にいかに重要な影響を及ぼすかは、分からないものです。どの決断が大事な基盤になるのか知ることはできないのです。いずれの決断も時間が経つほど重要度を増して来ますが、それは後になってみなければ分からないのです。

つまり、いかなる価値観を植え付けるかという問題を決して軽んじではならないということです。いま適当な価値観で過ごしても、過去の業績の上に乗って過ごすことはできます。しかし、必ず今日の態度の結末を数年先に迎えます。誰もそれから逃れることはできません。

数年先に素晴らしい結末を手にしょうと願うなら、今日の態度を優れたものにするしかありません。関係する会社と組むときも社員を採用するときも、社内のもっとも優れたと同じ情熱、意欲、目標を持つ人物を選ぶことが必要です。そういう人たちと一緒に目標を追求すれば大きな力を発揮できます。実際に、優れた従業員が複数で目につく会社には、(呼び名は違っても)クレドが存在しているという共通点があります。



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夢を実現するためにクレドを作ろう
クレド


あなたに夢があるように、チーム、組織にも夢があります。
正しくいえばあなたがたったひとりで起業したとき、あなたの夢はすでに組織の夢なのです。

あなたの夢が続いて行き、現実になり、組織が成長するように支援を送り続けるツール、それがクレドです。

つまりクレドはあなたの生き様が詰まった魔法の手帳なのです。

クレド開発について、決まった手順はありません。しかしクレドを成功させるには必要条件があります。その点を留意して手順をご提案させていただくと次のようになります。

ステップ1 キックオフ
ステップ2 クレド開発・浸透チーム(委員会)の設置
ステップ3 憲章の確認
      社長インタビュー
      ステークホルダーの確認
ステップ4 ステークホルダー調査
      社員調査
      お客さま調査
      取引先調査
ステップ5 クレドの文章化
ステップ6 クレドカード作成と完成
ステップ7 浸透活動の開始

以上の手順になります。これを店舗の新規(改装)開店と同じように行程表を作成し、オープンを現実にするように、クレド導入を現実にします。

このような手順を見ていただくとお分かりだと思いますが、文章化して印刷、全従業員に配布して、後は「書いてあることを記憶して実行しなさい」というようなことでないとすぐに理解していただるのではないかと思います。さらに聞き慣れていない言葉もあります。想像していたより「ややこしい」と感じていただけたと思います。その通り。背筋を伸ばして気持ちを正して取り組むことがはじまりのはじまりなのです。

店はオープンしたら終わりでないように、クレドも配布したら終わりではありません。ここまでは簡単に理解していただけると思います。

クレドは社員教育用の研修ツールではありません。
そのうちフェイドアウトする思いつきのツールではありません。

クレドは書いたことが実行できたら終わりではありません。
お店もそうです。それなりに業績があがれば終わりではないのです。
ここにクレドの真実があります。

では、クレドとはなんでしょうか?
まず、そこから始めたいと思います。


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